Константин Кальян

РЕСО-Гарантия не оставила «дочку» в беде и помогла материально. А чтобы оптимизировать бизнес, туда отправили антикризисных менеджеров – сначала главу Белросстраха Виктора Лаврусенко, а затем, в 2010 году, руководившего до этого момента ЦОК Константина Кальяна.

– Однажды вечером мне позвонил Сергей Эдуардович и сказал, что в Киеве у нас появилась вакансия, – вспоминает Константин Кальян. – У Виктора Лаврусенко как раз заканчивалась командировка, и он возвращался обратно в Минск. На тот момент у компании по году получался отрицательный результат – так сложилась экономическая ситуация на Украине. Сергей Эдуардович хотел, чтобы там был человек из РЕСО, способный внедрить там принципы работы нашей компании. Мне это было интересно, да и не каждый день поступают такие предложения.

Назад, в 1995-й

Компания «ПРОСТО-Страхование» никак не была интегрирована в процессы РЕСО. Разве что у нас были общие владельцы, да еще коллеги из Киева периодически к нам приезжали, участвовали в семинарах. Да, цвет их флага тоже был зеленый.

В «ПРОСТО-Страховании» была своя внутренняя управленческая система. Отдельно бухгалтерская отчетность, отдельно-управленческая. Каждый из 28 филиалов представлял собой отдельную хозрасчетную единицу, которая никак не была связана с Центральным офисом. У них были свои собственные расчетные счета в банках, и они вели самостоятельную хозяйственную деятельность, о которой можно было судить по произвольно составленным отчетам, отправленным в Центральный офис. Все это работало медленно, информация была недостоверной, и для злоупотреблений был простор. То есть по РЕСОвской шкале времени мы вернулись в 1995 год.

Несмотря на все сложности, "ПРОСТО-Страхование" не раз получала признание игроков рынка.

Четкое понимание, как выстроен процесс, как от него зависит результат, отсутствовало. Вроде бы, школа своя есть, но как она работает, никто не знает. Андеррайтеры есть, но принципы работы непонятны. И продавцы есть, но как они работают? По какой системе? Вопросов масса – ответов нет. Российские подходы на украинской почве нужны были не потому, что мы пытались поработить Украину (как мне неоднократно заявляли впоследствии), а просто потому, что это работает. Мне все время говорили, что Украина – уникальная страна, в ней все свое, даже экономические законы. На закуску подавали коронную фразу «так сложилось». Но я, поработав там четыре года, ответственно заявляю, что с точки зрения экономики ничего принципиально отличного или уникального там нет.

Найти общий язык

Работая в ЦОК, я вообще не касался Украины. Только раз в полгода к нам заходили люди оттуда, садились, и мы им рассказывали, как работает ЦОК. Они кивали головами, соглашались. И все. Так что начать пришлось буквально с чистого листа. Сергей Эдуардович представил меня коллективу, спросил, сколько надо времени, чтобы вещи собрать, и через десять дней я, как в песне поется, вылез с чемоданом на вокзале в Киеве.

Меня сделали президентом компании, специально изменив устав. По сути, я стал смотрящим за генеральным директором, у которого сохранились право подписи и полномочия по всем хозяйственным решениям.

Сотрудники РЕСО-Гарантия всегда с удовольствием делились знаниями с украинскими коллегами.

Поскольку я приехал в самом конце 2010 года, то, собственно, новая жизнь началась уже в 2011 году. Украинцы в обычной жизни говорят по-русски, и очень хорошо. А киевляне вообще говорят лучше, чем любой русский, – на правильном литературном языке. Но документы-то все написаны на государственном украинском – правила страхования, полисы, документы, бухгалтерская отчетность... Пришлось учить. По телевизору я смотрел передачи только на украинском языке. Читал местную прессу. Не могу сказать, что говорю по-украински, не было такой потребности. Но читаю, понимаю, при случае могу разговор поддержать.



Жить по-новому

Вскоре стало понятно, что не все ладно. Когда погрузились в процесс, выяснилось, что генеральный директор (по принятой там терминологии – глава правления) занимался чем-то на стороне – например, писал уставные документы для другой страховой компании.

Когда не понимаешь, чего ожидать от человека, работать с ним невозможно. Поэтому я поставил вопрос о его замене и предложил на пост главы правления свою кандидатуру. Вопрос решился положительно, начали работать всерьез. Создали ЦОК – просто взяли под кальку РЕСОвский опыт. Я приезжал в Москву, получал у Романа Викторовича всю необходимую документацию и с местными вариациями мы это внедряли. Люди разделились по регионам. 28 филиалов контролировать значительно проще, чем 100.

Было абсолютно понятно, что основная причина отсутствия доходов – отсутствие централизованной бухгалтерии. Каждый филиал сидел на собственном денежном мешке и распоряжался им, как хотел. И мы провели централизацию. Визг-писк стоял, конечно, страшный – отдирали родное. Отодрали.

Параллельно я знакомился с основной ударной силой компании – директорами продающих подразделений. Начал не очень оптимистично – уволил директора в Черкассах. Чуть ли не 8 января 2011 года. Получил сигнал, что в филиале все плохо, проехал 400 км. Кстати, это был период, когда я впервые в своей жизни сам за руль не садился – Сергей Эдуардович запретил лично, так все четыре года меня возили, как короля. Возил меня замечательный водитель и человек – Константин Григорович. Он и сейчас в компании работает, вспоминаю о нем частенько. Был моей нянькой, телохранителем, оберегал как мог. Отличный мужик.

Но вернемся к директору черкасского филиала – пришлось его от занимаемой должности освободить по совокупности предъявленного. А потом и его зама. Филиал возглавил один из местных сотрудников, и ситуация резко в Черкассах изменилась.

В 2012 году я получил принципиальное согласие руководства холдинга на запуск точно такой же информационной системы, как в Белоруссии (которая, в свою очередь, ориентирована на Систему РЕСО). Это был важнейший момент. Один из белорусских коллег, нынешний глава «РЕСО Мед» Юрий Демин, наш куратор из холдинга Кирилл Кругляк приезжали бесконечно. Мы дневали и ночевали вместе с местными программистами, чтобы как можно быстрее внедрить эту штуку. Нам понадобилось для этого несколько месяцев. При том что в Белоруссии она внедрялась два с половиной года. Сотрудникам РЕСО не надо объяснять, что такое Система. Это основа основ управления в компании. И когда со скрипом наша украинская система заработала, это был праздник для меня. Жизнь изменилась. 

Единственная и конечная цель

Понятно, что это нововведение не понравилось. Особенно директорскому корпусу. Это сейчас никто и не представляет, что может быть по-другому – все привыкли. А тогда по любому подозрению, что их могут где-то ущемить (в интересах дела, безусловно), сразу собиралась делегация, бросались люди в поезда, и наутро у меня просто выбивали дверь, залетали и начинали рассказывать, что мне надо делать, а что делать не надо. Не надо, по их мнению, было трогать сложившуюся уютную систему работы и взаимоотношений. Иначе, говорили мне, я рискую уже через неделю проснуться без директоров, которых запросто примут наши конкуренты.

Празднование 20-летия компании «ПРОСТО-Страхование»

Подоплека тех обращений понятна: у директора из-под ног выбивают почву. Ресурсами начинают распоряжаться совсем не они, а другие люди в другом месте. Распоряжаться, чтобы наши акционеры имели прибыль и интерес в том, чтобы у нас была работа. Эту мысль я доносил четыре года: мы работаем как наемные работники для того, чтобы наши акционеры имели прибыль.

Это единственная и конечная цель нашей деятельности. Мы при этом можем исполнять кучу параллельных функций – социальную, экономическую, развивать страну, платить налоги, давать работу людям, помогать детям, что мы делали и делаем до сих пор. В Киеве есть детский дом им. Городецкого, сам там не раз бывал в Новый год с подарками, как полагается. Но основная задача – чтобы в конце года у нас была прибыль. В 2011 году она была, в 2012 году – маленькая, 2013 год мы провалили. В 2014 году опять вылезли в плюс.

Доходы и подходы

Компанию, конечно, штормило – расходы были совершенно неадекватны доходам. Люди привыкли хорошо жить. Если есть директор филиала, у него должен быть зам, у того должно быть три специалиста. Никто никогда не считал доходов, которые компания получает с каждого конкретного сотрудника. Сколько оператор в день должен завести дел, с какой скоростью они должны обрабатываться. Какая-то была произвольная аморфная система, огромное количество людей – полторы тысячи работало. Сравните с РЕСО: доходы в 100 раз больше, а число штатных сотрудников сопоставимо. Но никто не занимался теми видами страхования, которые для материнской компании прибыльные (каско прежде всего). Мы страховали ОСАГО, ну это понятно, «Зеленую карту» – вид, где очень велики накладные расходы. Потому что комиссия по зеленой карте – 30–40%, плюс выплаты где-нибудь в Италии могут быть 500 тысяч евро. А каско в портфеле очень мало, и любой угнанный мерседес сразу выбрасывает тебя в минус.

Нас на рынке Украины как страховщика каско никто не знал. А нужно было концентрироваться на главном. Под боком – огромный четырехмиллионный город Киев с не меньшим количеством автосалонов на душу населения, чем в Москве или в Питере, а нас никто в автосалонах не знает. В 2008–2009 году в «ПРОСТО-Страховании» убыточность по каско подошла к 150%. Понятно, что в этой ситуации Виктор Лаврусенко – правильно совершенно – начал санацию портфеля. Это привело к тому, что у нас сильно упал портфель, что мы начали платить по решениям судов, реноме компании в этом бизнесе понизилось, произошел отток клиентов.

«Не хочешь? До свидания!»

Мы стандартно входили в двадцатку ведущих компаний из 400, что действовали в стране. Но на ­Украине всегда первые места занимали отмывающие конторы, использующие серые схемы. Страхование жизни, страхование имущества через перестрахование – когда все обратно возвращается. Необходим был рывок, некие решительные действия для выхода компании на новый уровень. И он был совершен. По поручению руководства вместе с ­Деминым и Кругляком мы разработали программу «шоковой терапии». Мы установили предельную норму расходов для каждого из филиалов. В процентах от всего дохода. Ни копейкой больше. Скажем, у нас бэк-офис должен расходовать 5%. Получилось очень жестко: не хочешь – до свидания. У нас уволилось большое количество директоров. Мы начали менять управленческий корпус.

Люди, естественно, начали писать. И нашим акционерам, и местным властям. Пошла шумиха на рынке – что-то в «ПРОСТО…» происходит. Страховой рынок очень маленький. Я прихожу на совещание в Моторное бюро Украины (аналог РСА), а мне там говорят: «Да что у вас там за жуть происходит, разрушаете годами наработанный бизнес. Да вы вообще вылетите в трубу!»

Фестивали агентов «ПРОСТО-Страхование» в 2013-м

А мы вышли из системы «Зеленая карта». Просто взяли и вышли. Прекратились убытки, прекратилась продажа от нашего имени левых полисов. У нас очень сильно уменьшился штат ЦО, а это расходы. Мы превратили ряд филиалов в агентства. Где-то мы просто воткнули флаги – там, где работать было невозможно. Где-то, наоборот, укрупнили – как в Крыму, например: у нас был отдельный филиал в Севастополе, отдельный – в Симферополе. Сделали Крымское региональное управление и на этом фоне тоже порезали управленческий персонал.

Со всеми, кто покидал компанию, я разговаривал лично, и, поверьте, в этом мало радости. Но сделать это было необходимо.

Сжались, но выдержали

Мы ввели систему мотивации для продавцов точно такую же, как в РЕСО-Гарантия, устраивали награждения передовиков. Я периодически приглашал из Москвы Елену Лурье, часто к нам приезжали Иван Рыбкин, Марина Щукина и тогдашний глава управления выплат Александр Сарибегов. Да, мы сжались. Выдержали шторм и крики. Ничего страшного не произошло. Мы начали продавать каско. Мы вышли в прибыль. 2014 год, когда я уезжал, мы закончили с твердым плюсом. И 2015 год уже при моем сменщике Игоре Крашенинникове, с которым я периодически общаюсь, закончили в плюсе. Абсолютно нормально сработали в 2016 году. Компания, может быть, не приносит сверхприбыли, но на фоне того, что происходит в стране, считаю, что сегодня это островок стабильности и благополучия. 

Фестивали агентов «ПРОСТО-Страхование» в 2017-м

Надо понимать, что весь украинский рынок – это по размерам одна РЕСО-Гарантия. Вот масштабы. Отношение населения к страхованию и страховщикам негативное. На Украине слово «страховщик» для многих – это синоним слова «жулик». 400 компаний. Игроки непрерывно меняются, банкротятся. Заходишь за угол – те же самые люди открывают новую компанию и опять привлекают себе население низкими ставками и заоблачными комиссиями. Агенты бегут, как им кажется, зарабатывать. Их обманывают, обманывают клиентов и начинают по-новому.

Плюс коррупция. Абсолютная и всепроникающая. Я с депутатами Рады общался в совершенно неформальной обстановке до Майдана множество раз, они там приходят самолично. «Здравствуйте, Константин Юрьевич. Знаем, что вы отличная компания, давайте договоримся. Вы помогаете нам – мы не мешаем вам работать» и так далее.

«Сначала революция, а страховать потом»

А потом начался Майдан. Резко, неожиданно, наверное, для взгляда со стороны. Хотя мне было понятно, что людям только нужен повод. Слишком гнетущая атмосфера была накануне, устали люди от всего. От власти бездарной, от коррупции, от беззакония, от произвола за 25 лет. Я туда, на Майдан, кстати, несколько раз ходил – абсолютно по делу. Общался с одним клиентом, он был заместителем командира какой-то там сотни – мы собирались заводик у него маленький страховать. Он меня позвал – чего, говорит, москаль, не страшно прийти? Прочувствовал эту атмосферу фантастическую на себе. Я снял галстук, пришел к нему в палатку. Выпили самогона, закусили хорошим салом, и я ему говорю: «Петро, революция революцией, но у нас договор страхования горит». «Да черт с ним, – отвечает. – Вот построим новую жизнь, тогда и страховать будем».

В 2009 году под руководством Виктора Лаврусенко "ПРОСТО-Страхование" была признана лучшей страховой компанией Украины.

Потом все немножко успокоилось до Крымского референдума. Но после него стало понятно, что развивать ту стратегию, которую мы наметили, продвигать идею интеграции с РЕСО-Гарантия, над которой мы все последние годы работали, было уже невозможно.

Напомню, что до того, как получить имя «­ПРОСТО-Страхование», компания называлась «Укринмедстрах», занималась пограничным страхованием, продавала полисы на границе с Россией. Принадлежала тогда она другим людям. А когда контрольный пакет перешел к нашим акционерам, произошел ребрендинг. Планировалось в дальнейшем включить и слово «РЕСО» в название компании.

Практически все основное в этом направлении нами было уже сделано к исходу 2013 года – прямо перед тем, как #онижедети пошли на Крещатик и им там дали по голове резиновой дубинкой. Практически все было готово. Мы переделали сайт, начали везде писать «в составе Группы РЕСО». Внедряли в массовое сознание потихонечку мысль, что это не сама по себе компания «ПРОСТО-Страхование», а Группа РЕСО. Что крупнейший российский страховщик – наша материнская компания. То есть на рынке-то и так все знали, но для клиентов мы эту мысль продвигали потихоньку. Но тут наступил такой момент, что лучше бы и не упоминали об этом вовсе. 

«С москалями не разговариваем»

Все наши потуги по Группе РЕСО закончились тем, что бизнес сократился. Некоторые клиенты не продляли договоры или отказывались от переговоров: «Я услышал, что это московская компания – до свидания». Две недели назад директор автосалона был готов меня принять, а сейчас нет, и так встречи отменялись не один десяток раз: «С москалями не разговариваем». И это было еще до Крыма. Мы еще не были «агрессорами». Просто были виноваты в том, что Украина живет плохо. А уж после Крыма сложно даже по улице стало ходить. Вспоминаю со смехом сейчас, а тогда меня не обслуживали в аэропортах, швыряли продукты в магазинах и т. д.

Конечно, с точки зрения моральной ­тяжеловато было. Было принято концептуальное решение, я всему коллективу написал большое письмо, что мы профессиональные страховщики, вне ­политики. Абсолютно неважно, кому принадлежат деньги и так далее. Мы работаем на благо Украины: даем ­работу и осуществляем выплаты гражданам Украины, наполняем украинский, а не российский бюджет. Но увы, нам начали писать всякие неприятные слова перед офисами, бить стекла, заклеивать листовками, что, мол, каждая гривна, уплаченная громадянами в «ПРОСТО…», ночью тайно перевозится через границу и идет на отливку куль (пуль) для Украины. Абсурд нарастал лавинообразно. Мне стало понятно, что пользы от меня как гражданина РФ становится на этом посту немного, и я попросил руководство о ­замене.

Бесценный опыт

Сменщиком моим на посту главы компании стал мой заместитель – Игорь Владимирович Крашенинников. Отличный человек, прекрасный профессионал, давно работал в компании главным андеррайтером. И у меня не было никаких сомнений, кого оставить за себя, кому передать бразды правления. Передача дел прошла очень четко, у нас не было никаких провалов. Он был представлен акционерам. При мне он стал моим заместителем, фактически моей правой рукой. И самое главное, он всегда был внутренне согласен с логикой изменений в компании. То есть делал это не из-под палки, а потому что понял, что это правильно. Сейчас он ведет абсолютно РЕСОвскую политику, что видно из любого отчета, который получают акционеры. У него в заместителях те люди, которые при мне были начальниками правления: Константин Драч, Алексей Хоменко – они тоже в этом смысле доросли до своих руководящих должностей.

Бухгалтерию там возглавляет великолепная Валентина Йосиповна Гончаренко, совершенно потрясающий бухгалтер с большой буквы, прекрасный человек. Я искренне и с большим внутренним волнением попрощался с моими товарищами, моим секретарем Женей Дуплик – чудесной девушкой, искренней, работящей и очень порядочной. Пусть ей повезет в жизни, через книгу желаю ей этого! У нас сложился отличный коллектив, вспоминаю всех с теплом.

Все устаканилось, нормально все там работают. Те, кто не хотел работать в пророссийской компании, в итоге ушли. Сейчас многие просятся обратно. Но это уже дело нынешнего руководства, что с ними делать. Но факт остается фактом. Компания никуда не делась, не ушла, не обанкротилась. Регулярно запускались слухи в прессе: «ПРОСТО-Страхование» на следующий месяц – банкрот». Ничего подобного не произошло: компания прибыльна, выполняет свои обязательства, не потеряла ни одной копейки от средств акционеров. Все депозиты на местах, приносят доход, как и операционная деятельность. Об этом говорит отчетность по МСФО, и эти сведения достоверны, каждую цифру можно обсудить и понять, что к чему. Рад, что был там, это бесценный опыт для меня – и профессиональный, и человеческий. 

Константин Кальян получает награду из рук Президента Лиги Страховых организаций Украины, 2013 год

Игорь Крашенинников

Заместитель председателя правления Олег Сапацинский (справа) вручает сертификат клиенту-победителю маркетинговой акции

Хранители традиций «ПРОСТО-Страхование»