Но, как это часто бывает, когда бизнес достигает серьезных размеров и задачи его развития становятся все более многонаправленными, в определенный момент персонал РЕСО стал ее значимым, ключевым активом. А значит, перед руководством встали важнейшие задачи по дальнейшему развитию, углублению существующих процессов, сплочению и обновлению команды и переводу ее в качественно новое состояние. И тогда на должность заместителя Генерального директора по работе с персоналом была приглашена Елена Лурье. За прошедшие 10 лет Управление по работе с персоналом прошло огромный путь.

Елена Лурье

Два подхода

Много лет в компании существовал отдел кадров в составе административно-хозяйственного подразделения, который занимался исключительно кадровым делопроизводством, то есть вел необходимую документацию по оформлению сотрудников и агентов.

– Я пришла в компанию в период так называемой годовой заслушки, когда топ-менеджмент и руководители направлений встречаются с директорами продающих подразделений, чтобы буквально «сверить часы»: лично поговорить с каждым директором, оценить успехи, трудности и конкретные шаги для достижения поставленных задач, – рассказывает Елена Львовна. – И сразу же, поучаствовав в этих встречах, я смогла быстро и глубоко погрузиться в актуальную проблематику бизнеса и в корпоративную культуру.

Понятно, что первой моей задачей было досконально разобраться в текущей ситуации, войти в ­сформировавшуюся команду максимально тактично и, опираясь на наработанный капитал, предложить новые инструменты работы с персоналом, которые повысили бы эффективность компании.

Для решения такой задачи возможны два пути. Первый (и он, к сожалению, пользуется большой популярностью во многих компаниях) – это исключительно минимизация издержек, когда на первое место выходят такие инструменты, как ­исследование уровня заработных плат на рынке, установка ­жесткого грейдинга, регулярная оценка персонала по оговоренным показателям и отсев или замена ­неэффективных сотрудников.

По второму пути идут компании с принципиально другим подходом, при котором ставка делается на «увеличение числителя», то есть на рост эффективности за счет роста бизнеса. И тогда путь минимизации издержек становится необходимой оперативной и рутинной задачей, а основной упор делается на качественный подбор сотрудников, способных принести успех, на создание мотивирующей среды для лучших, а также формирование прозрачной и справедливой корреляции результатов работы с ее оплатой и на развитие корпоративной культуры, способной эти подходы и ценности поддержать.

РЕСО – приверженец второго подхода, и именно на него ориентируется вся деятельность HR подразделения.

Задачи и решения

– Основная идеология моего направления в компании – это сервис. Управление по работе с персоналом действительно нужно бизнесу лишь тогда, когда помогает в решении ежедневных задач подразделений, а не внедряет мертворожденные бюрократические ­процедуры. И именно исходя из этого мы начали нашу работу – с изменения подхода к административному делопроизводству. Возглавляют это направление Людмила Щербакова и Наталья Паршина – самые опытные и заслуженные работники нашего подразделения.

    

Людмила Щербакова                                                            Наталья Паршина

Если раньше отдел ­кадров занимался делопроизводством для ЦО, Москвы и ­Московской области, то сейчас мы создали систему поддержки бизнеса. Это не только «заполнение трудовых книжек и выпуск приказов»: вместе мы разрабатываем необходимые стандарты делопроизводства, помогаем директорам подготовиться к сторонним проверкам и без проблем их пройти. И этот подход – полезный и эффективный сервис для бизнеса – мы стараемся внедрять на всех направлениях.

Итак, первая задача – качественный подбор персонала, именно им занялись, пригласив на должность руководителя отдела подбора Ольгу Хитрову.

Ольга Хитрова

Мы не просто работали над запросами подразделений, а создали систему заявок и профили подразделений, учитывающие особенности направления деятельности каждого. Начинали с внедрения этого подхода в Центральном офисе и постепенно распространили его на продающие подразделения Москвы и Московской области. Для дальних регионов была создана система доступа к выбранным нами по необходимым критериям поисковым системам и организован поток соискателей. Проведенный тренинг по навыкам рекрутинга завершил создание единой целостной системы. В итоге у нас не просто выросли количественные показатели, хотя и тут цифры впечатляют: ежегодно в РЕСО приходит через наше подразделение порядка 320 человек. За 10 лет моей работы в компании через наш отдел подбора мы набрали 3200 сотрудников. И это при общей штатной численности 7500. К количеству прибавилось новое качество: теперь подбор персонала – полноценная внутренняя услуга, идеологически и методически заточенная под интересы бизнес-подразделений.

Логическим продолжением «сервисной» составляющей нашей работы стало внедрение процедуры адаптации сотрудников, пока действующей только в ЦО. Раньше эта задача целиком ложилась на руководителя подразделения и закономерно отвлекала его от основной бизнес-деятельности. Теперь наше Управление сопровождает всех наших новых коллег на протяжении первых трех месяцев работы в компании. Эта работа состоит не только из «вводной презентации» для штатных сотрудников, но и из регулярных сессий обратной связи от работника и его непосредственного руководителя. Мы стали единой «точкой входа» в компанию и, таким образом, вплотную подошли к решению задачи целенаправленного развития корпоративной культуры.

Как я говорила, важнейшим фактором создания правильной здоровой мотивирующей среды внутри компании является формирование прозрачной системы оплаты труда. Этим занимается подразделение компенсаций и льгот во главе с Екатериной Голубевой, также созданное нами с нуля.

Екатерина Голубева

Мои коллеги не просто работают над реализацией бюджетного задания по фонду оплаты труда, а постоянно и очень детально анализируют множество параметров функционала каждой штатной единицы, рассчитывают эффективную ­нагрузку, ­следят за тем, что происходит на страховом рынке труда. Еще один важнейший аспект их деятельности – разработка различных пакетов льгот и мотивационных программ. Ведь каждая компания – это особый организм, и то, что радует сотрудников в одной организации, никак не сработает в другой. Наши мотивационные программы, могу сказать с гордостью, стали неотъемлемой частью уникальной корпоративной культуры РЕСО. Отдел компенсаций и льгот курирует также наши внутрикорпоративные коммуникации. С результатами этой работы хорошо знакомы все сотрудники компании. Анастасия Сабурова, отвечающая за это направление, всегда на связи с подразделениями и сотрудниками РЕСО-Гарантия. Она отвечает за все социальные проекты и льготы, опросы, учет мнений сотрудников по важным корпоративным проблемам, координирует сбор и публикацию внутри компании благодарностей клиентов, адресованных сотрудникам, добиваясь тем самым публичного признания заслуг каждого, кто этого достоин.

Анастасия Сабурова

И наконец, еще одно направление деятельности, которое является лично для меня очень важной составляющей моего участия в совершенствовании управленческих знаний ключевых руководителей – директоров продающих подразделений и ключевых управленцев Центрального офиса. Очевидно, что растущая компания требует растущих руководителей, и мой вклад в командную работу – помогать нашим лидерам идти на шаг впереди, оставаясь профессиональным маяком для всех остальных сотрудников.

Важнейшим открытием в этой работе для меня стало понимание взаимности этого процесса: обучаясь и осваивая что-то новое, мы обогащаем друг друга и генерируем новые идеи и проекты по их внедрению. И здесь мы снова подходим к тому же: девиз «Лидер должен всегда расти, и только тогда будет расти компания» – это тоже один из основополагающих принципов корпоративной культуры, поддержка и развитие которой, по большому счету, является миссией нашего департамента. И главное в этом то, что, казалось бы, на первый взгляд нематериальный актив постоянно воплощается в совершенно конкретные бизнес-результаты.

Культура согласия

– Корпоративная культура – это совершенно особенный феномен в современном менеджменте. Вокруг него идут бесконечные сражения, и количество разных теорий, толкований, точек зрения на этот феномен огромно. Мне ближе прочих так называемая теория спиральной динамики, объясняющая развитие корпоративной культуры разными циклами (витками спирали) в развитии компании. Первая ступень для любой компании – это культура принадлежности, когда компания создается группой единомышленников; все делают общее дело, принимая общие решения и работая на общий результат. Когда этот этап развития компания перерастает, на смену культуре принадлежности приходит культура силы: размер компании и бизнеса уже никак не позволяет решать все «на коммунальной кухне», поэтому появляется лидер, который берет на себя ответственность за ключевые решения и формирует вертикальную структуру. Пережив процессы культуры норм и правил, когда первоочередной задачей становится описание бизнес-процессов и жесткое следование описанному, происходит очередной виток – культура успеха, когда все сотрудники, потянувшись за лидером, достигают суперрезультатов, обеспечивая бизнесу резкий рывок вперед. Этот тип культуры очень богат достижениями, но, как и всякий рывок, недолговечен. Если, пройдя его, компания не выходит на следующий уровень – начинается выгорание, и бизнес входит в стагнацию.

Таких витков спирали может быть несколько, иногда можно наблюдать различные комбинации переходных этапов, и одним из последних является культура согласия. По сути, культура согласия может быть сформирована в компании, где сотрудники, пройдя этапы конкуренции, соперничества, деления полномочий и прочего, дорастают до внутреннего бизнес-партнерства. В такой компании возможен полноценный диалог между подразделениями, позволяющий находить наиболее экономически обоснованные и выгодные решения, а разногласия не приводят к коллапсу. И именно к такому типу культуры наиболее близка РЕСО, хотя, как любая компания, пройдя предыдущие витки спирали, мы оставили себе лучшее и из культуры лидерских решений, и из культуры описанных норм и правил. Конечно же, как компания, ориентированная на массовые продажи, мы в определенных моментах тяготеем к культуре успеха: внутренняя конкуренция и периодические рывки на растущем рынке нам совершенно необходимы. Задача нашего подразделения в данном случае – активно поддерживать, участвовать и предлагать как можно более разнообразные и легко масштабируемые на большую аудиторию инструменты и диалога, и соревнования. Это могут быть проектные рабочие группы, объединяющие единой задачей проекты, мероприятия, социальные активности, конференции, слеты и фестивали – одним словом, любые форматы, которые позволяют подразделениям обмениваться опытом и совместно генерировать планы и решения. Именно из такой задачи родились наши многочисленные проекты: «Золотой фонд РЕСО», «День донора», «День детства», «Спасибо, коллега!», а также участие в обучающих и развивающих мероприятиях и пр. При этом, как и должно быть при культуре согласия, самые интересные, масштабные и успешные проекты рождаются в сотрудничестве нескольких подразделений. Мы очень успешно сотрудничаем в этом направлении с Управлением регионального развития, Управлением обучения и развития, ЦОКом, с руководством компании, особенно с Игорем Ивановым.