Одним из важнейших итогов предыдущего, 2004 года стало то, что в компании был налажен сам процесс подведения итогов и контроля за продажами, что означало – появился инструмент, помогающий быстро реагировать на изменяющийся рынок, профессионально выстраивать тарифную политику в регионах, высчитывая региональные коэффициенты актуарными методами. Это должно было дать РЕСО-Гарантия существенное конкурентное преимущество.

В 2005 году предстояло настроить этот инструмент, сделать его максимально эффективным. Для этого было необходимо перевести продающие отделения в онлайн. Это позволило бы видеть общее положение дел в режиме реального времени.

– Мы тогда понимали, что такое нововведение должно было создать у продавцов ощущение «революционной ситуации», – рассказывает Дмитрий Раковщик. – Также стало понятно, что перевести в онлайн все подразделения мгновенно невозможно. И тому было много причин – от возможностей провайдеров до значительных материальных затрат, которые компания не могла понести в одночасье. Поэтому было решено в 2005 году идти двумя параллельными путями – это онлайн и улучшение качества обработки данных, присланных в форме обычных, стандартных отчетов.

Кроме того, в 2004 году прекратился революционный рост объема продаж. Он, безусловно, продолжал расти, но портфель был увеличен не в два раза, как это было обычно, а примерно на 30%. И этот факт потребовал также постановки задачи не только по увеличению объемов, но и по получению прибыли по результатам деятельности. Все это потребовало кардинальных решений по оптимизации структуры и работы региональных филиалов и Центрального офиса.

Таким образом, централизация компании была неизбежна, а с переходом на онлайн для нее были созданы условия. В итоге предполагалось дать филиалам возможность полностью сосредоточиться только на продажах, сняв с них необходимость заниматься кадровым учетом, расчетом заработной платы и ведением бухгалтерской отчетности, юридической деятельностью и т. д. В целом же от централизации ждали роста качества работы, повышения скорости операций, снижения показателей убыточности (в том числе и за счет более активной борьбы со страховым мошенничеством) и операционных издержек, достижения прозрачности документооборота, повышения качества отчетности и качества обслуживания клиентов.

Ять и бараний рог

Очевидно, что процесс этот должен был быть нелегким и весьма продолжительным: начавшись в 2005 году, полностью он завершился только через 10 лет.

– Я очень терпелив ко многим недостаткам современной жизни России, потому что я знаю, что одномоментно в большом организме изменить любую ситуацию практически невозможно, – об этом говорит опыт нашей компании. Что уж говорить о целой стране, – говорит, вспоминая начало процесса централизации, Игорь Черкашин. – Я помню, как мы тогда общались с нашими филиалами. С московскими мы договаривались быстро, но чем дальше от Москвы находился филиал, тем больше проблем. И добиваться своего удавалось только через ять и бараний рог.

Они не понимали или не хотели понимать, зачем мы заставляем их заносить данные в информационную систему, почему отнимаем у них главного бухгалтера и лишаем свободы. Что, в общем-то, понятно – были случаи, когда они, будучи практически неподконтрольными, сами инвестировали деньги в местных банках. А в Барнауле человек проиграл миллион долларов, а потом приобрел пустой вексель в банке.

Все это приходилось преодолевать. Мы же отнимали свободу, не предлагая взамен чего-то очевидного, вкусного, осязаемого. Да, эти нововведения должны были дать свои плоды, но не сразу, не сейчас. И в таких ситуациях люди начинают обращать внимание на любой недостаток и выпячивать его, не замечая достоинств. Команде управленцев и создателям системы тогда помогло то, что Сергей Саркисов, который всегда очень внимательно прислушивается к мнению продавцов и в некоторых случаях готов за них порвать, всегда верил в технологии.

Это сейчас всем понятно, что централизация не принесла ничего, кроме пользы, и во многом именно благодаря ей мы представляем собой ту самую великую компанию «РЕСО-Гарантия», которую строили много лет.

Если же говорить о каких-то быстрых результатах централизации, то тогда она позволила сэкономить на фонде заработной платы, на закупках техники и оборудования, на площадях, которые освободились. Да, в Москве штат подрос, но это увеличение было непропорциональным. Один человек в Москве выполнял работу 5–6 человек, которые раньше работали в филиалах, просто из-за того, что интенсивность труда там совсем другая.

Контрольная работа

Первым подразделением, ступившим на нелегкий путь централизации, стала бухгалтерия.

– Поскольку наша компания имеет большую, разветвленную сеть филиалов, структурных подразделений, каждый на своем месте вел свой самостоятельный учет, – рассказывает главный бухгалтер РЕСО-Гарантия Алла Дудкина. – Естественно, все действовали в рамках правил, установленных головной компанией, но контролировать такую разветвленную сеть было чрезвычайно сложно. Мы видели только конечный результат, подготовленный в определенной форме отчетности, а отследить внутреннюю работу филиалов – договорную работу, ведение учета и так далее – мы не могли. Кроме того, РЕСО-­Гарантия – системообразующая компания в таком социально значимом секторе экономики, как страхование, и всегда находится в зоне пристального внимания госструктур-регуляторов. А значит, нам была нужна абсолютно прозрачная отчетность. В условиях той самостоятельности, которой тогда обладали филиалы, мы ее обеспечить не могли.

В 2004 году вопрос о централизации встал особенно остро, а в 2005-м мы начали эту идею реализовывать. К этому моменту наша IT-система уже была развита настолько, что мы могли внедрять такой учет.

Мы входили довольно плавно – сначала в центральную бухгалтерию в Москве мы переводили мелкие филиалы, а потом уже принимались за крупные. В первую очередь на централизованный учет переводилась страховая часть, потом – учет основных средств, расходной части, а в финале – учет заработной платы.

Процесс этот проходил довольно болезненно, особенно в крупных филиалах. Мы же все понимаем, что в регионе директор и главный бухгалтер филиала – большие люди, принимающие решения. А при централизованном учете всех операций функции бухгалтерии в филиале резко сократились. Это, естественно, повлекло сокращение штатов бухгалтерской службы, а также изменение функциональных обязанностей. Функции региональной бухгалтерской службы были сведены к более технической работе.

Централизация помогла не только оптимизировать расходы на бухгалтерию, но и дала возможность составлять отчетность в более сжатые сроки, более качественно.

Впоследствии мы централизовали и все выплаты. И теперь не важно, где был заявлен, предположим, убыток или где был подписан счет на какую-то услугу по оплате ремонта или связи, или по приобретению товарно-материальных ценностей, все делается централизованно – через бухгалтерию ЦО.

Процесс централизации продолжался еще очень долго. Только в 2010 году мы смогли перевести все филиалы на централизованный учет начислений и перечислений всего, что раньше называлось единым социальным налогом, а теперь расчетами по внебюджетным фондам. Эта работа заняла около двух лет – все это время мы разбирались с остатками на счетах, недоплатами и переплатами в филиалах по всей России, что очень неплохой результат, если учесть, насколько сильна в стране бюрократическая машина.