После введения закона об ОСАГО услугами компании стали пользоваться сотни тысяч клиентов, и эта цифра росла с каждым днем. В 2005 году пришло понимание о необ­ходимости создания службы по оценке клиентского сервиса. Ее первыми сотрудниками стали бывший директор Можайского филиала Вера Лабур (ныне начальник отдела по работе с отзывами) и специалист РЕСО-50 Ольга ­Копылова (ныне заместитель начальника).

Сегодня Управление качества обслуживания ­клиентов ежемесячно обрабатывает более 7 тысяч входящих сообщений. Но не стоит пугаться: не все они содержат гневные послания, часто клиенты благо­дарят или задают вопросы общего характера.

Несмотря на разнообразие продуктов и нюансов урегулирования, все клиенты уникальны: у каждого свой характер и сложившийся взгляд на вещи. Задача службы качества не только успокоить разгневанного клиента, но и сохранить его лояльность не в ущерб интересам компании. Порой это выглядит как балансирование над пропастью, но у сотрудников отдела до совершенства отточены навыки ведения переговоров. 

Для службы в спецназе качества необходимы стальные нервы и нечеловеческая выдержка, а самое главное – желание помогать людям.

Естественно, Управление не в силах самостоятельно разрешить все проблемы, поэтому оно выступает как единый коммуникационный центр и задействует несколько подразделений – это и Управление выплат, и кол-центр, и Управление регионального развития, и Управление медицинского страхования, кроме того, активно привлекаются и региональные филиалы. Абсолютно заслуженно РЕСО-Гарантия занимает лидирующее место по работе с отзывами на самом авторитетном страховом ресурсе – «Агентство страховых новостей».

– Так повелось, что люди по природе своей чаще жалуются, чем благодарят, – рассказывает Вера Лабур, – а современные технологии позволяют им это делать легко и просто на многих площадках – специализированные форумы для автомобилистов, форма обратной связи на сайте, книга жалоб, официальные обращения к Генеральному директору и т. д. Своевременно реагировать на них и минимизировать репутационные потери – главная задача небольшого Управления, которое ежедневно сталкивается с огромными объемами негатива. Тем не менее все наши ­сотрудники любят свою работу и считают ее важным вкладом в будущий процент пролонгации.

От претензии клиента нельзя отмахнуться, в ней необходимо разобраться детально – ведь в любой работе имеет место человеческий фактор, и специалистам РЕСО тоже свойственно ошибаться. ­Служба качества действует беспристрастно: если ­сотрудник не прав, это необходимо донести до руководства и добиться изменения «приговора».

Ситуация с ОСАГО в регионах стала испытанием на прочность для всей компании. Количество гневных писем прежних и потенциальных клиентов росло лавинообразно. Однако ни одна претензия, звонок или обращение к Генеральному директору не остались без ответа. 

Нельзя сказать, что служба качества работает только на компанию или клиента, Управление ежедневно работает на каждое подразделение в отдельности, будь то бэк-офис или точка продаж. 

Везение в квадрате

В 2008 году из-за увеличения объемов отдел набрал новых сотрудников и получил статус Управления, которое возглавил Артем Мазур.

– В страхование я пришел случайно, – рассказывает Артем. – Я по образованию юрист, после института работал в банковской сфере. И вот в кризис 2008 года задумался о том, чтобы попробовать что-то иное. Я уже много лет на тот момент занимался качеством клиентского обслуживания, сервисом в банках. У меня было два предложения: одно – директором по качеству в компании «Евросеть», причем я проходил собеседование непосредственно с основателем компании Евгением Чичваркиным, а другое – в РЕСО-Гарантия. А у меня тогда дочке был годик всего. И я в банке вкалывал по полной программе, до ночи. В семье зрело недовольство – папа рано утром уходит, поздно вечером приходит. И когда я выбирал новое место работы, финальным аргументом в пользу РЕСО-Гарантия стал разговор с начальником отдела подбора персонала Ольгой Хитровой: «Нужно пройти финальное собеседование с Игорем Евгеньевичем Ивановым, это наш заместитель генерального директора, которому вы будете подчиняться». Я сказал, что попробую уйти с работы пораньше, чтобы часов в семь быть на встрече. А Хитрова мне на это отвечает: «Боюсь, это невозможно, у нас принято до шести дела заканчивать». Я был поражен, когда узнал, что с работы можно уйти в шесть часов вечера. И жене этот факт тоже понравился. В общем, я выбрал РЕСО-Гарантия. А спустя полгода Чичваркин оказался в бегах в Лондоне, а «Евросеть» уже продавали. Так что вдвойне повезло.

– Поначалу пришлось нелегко, – продолжает Артем. – До моего прихода отделом руководила Вера Лабур – женщина эмоциональная, очень яркая, амбициозная и давно работающая в РЕСО. Но на то, чтобы найти общий язык, понадобилось всего несколько дней, и сейчас, мне кажется, мы работаем уже в абсолютном симбиозе. 

А еще Игорь Иванов называл меня палестинским народом, потому что я первые месяца полтора обходился без своего рабочего места – сидел в самых разных отделах. В принципе, мне это было на руку, потому что я со всеми познакомился. 

Еще одно яркое впечатление от РЕСО-Гарантия: мне понадобилось около двух-трех лет, чтобы перестать чувствовать себя новичком, – настолько в ­компании сплоченный коллектив, настолько все давно здесь работают и хорошо друг друга знают.

«Мистери шопинг» и другие

– Но это все лирика. Передо мной были поставлены конкретные задачи, которые нужно было достаточно быстро выполнить. Нужно было серьезно расширить работу службы качества, сделать из нее полноценное управление, которое не только тушило бы пожар, разбирая уже случившиеся жалобы, но и изучало бы качество обслуживания клиентов, улучшало его превентивно. 

И первое, что я сделал, – это запустил «мистери шопинг». Эта технология была мне хорошо известна еще по работе в банках. И уже первые тестовые проверки привели в шок и меня, и руководство. Специальные люди заходили в наши офисы со скрытыми камерами – закон тогда позволял это делать. Самым ярким примером, наверное, стал визит проверяющего в Центр выплат. 

В отделе продаж он обратился к девушке за консультацией, а та общалась с ним, не вынимая жвачку изо рта, поправляла прическу, занималась какими угодно своими делами, но только не консультировала клиента. 

А когда он решил выяснить что-то у выплатников, сотрудница ему нагрубила, разговаривала на очень высоких тонах. И все это было записано на ­камеру. Очень яркое воспоминание: показываю заснятое видео в кабинете у Генерального директора. Стоят Раковщик, Черкашин, Иванов и покойный финансовый директор Саша Печников, и у них реакция… просто ужаса. Девушку хотели уволить сначала, но потом все же решили перевести на участок, где нет контакта с клиентами. А мне сразу подписали бюджет на «мистери шопинг».

В первые годы с его помощью мы вскрывали много интересных вещей. Регулярно ловили агентов, которые работали сразу на несколько компаний и предлагали полисы конкурентов или риелторские услуги прямо в офисе РЕСО-Гарантия. В регионах вылавливали очень много устаревшей рекламной продукции. В 2008 году (!) люди пользовались визитками и буклетами, на которых РЕСО расшифровывалось как «Русско-европейское страховое общество». А многие просто проводили рабочее время, играя в покер на компьютере.

Наша работа дала свои плоды – в последнее время такие нарушения нам уже не попадаются.

Помимо «мистери шопинга» мы проводили и проводим другие исследования, запускаем различные проекты, направленные на улучшение качества обслуживания клиентов. Например, мы исследуем удовлетворенность качеством сервиса клиентов по автострахованию и клиентов по ДМС. Проводим социологические опросы, используя методику определения индекса лояльности NPS. Это не совсем классическая методика, а доработанная – более глубокая. Мы ­обзваниваем клиентов, выявляем уровень их удовлетворенности, затем смотрим динамику, изучаем, чем люди недовольны, что нравится. В 2009 году мы начали делать такие опросы по авто, а в 2014-м – по ДМС.

Жалобы и благодарности

– Большое внимание в Управлении уделяется изучению жалоб. Мы их анализируем, изучаем, как они распределяются по тем или иным видам страхования, а также по регионам и каналам поступления. Кстати, каналы поступления позволяют понять, как нашим клиентам удобнее с нами общаться. В последние годы, что объяснимо, заметно растет канал электронной коммуникации – количество отзывов через форму обратной связи на сайте каждый год увеличивается, в отличие от личных обращений, которых становится все меньше.
Заметно уменьшилось количество жалоб на грубость. Того, что считалось в сфере обслуживания классикой жанра – хамства по отношению к клиенту, у нас практически не встречается. Сейчас нам поступают жалобы в основном по существу. По ОСАГО жалуются на размер выплаты и на сроки, по каско – на сроки согласования всяких дополнительных ремонтов и тому подобные вещи.

Еще один интересный проект – «Приз клиентских симпатий» – мы запустили в 2010 году. Он очень помог тогда, да и сейчас помогает нам улучшить имидж в Интернете. Как видно из названия, приз получает то агентство, которое набрало больше всех положительных отзывов на специализированных сайтах, посвященных страхованию. Причем мы не проплачиваем благодарности – это наша принципиальная позиция. Но у нас есть приз тому агентству, клиенты которого больше всего напишут благодарностей в Интернете. Важно – это должны быть благодарности по существу, а не просто восторженные слова. На специализированных сайтах проверяют достоверность всех отзывов. 

В итоге мы добились того, что на самом авторитетном, самом популярном интернет-ресурсе «Агентство страховых новостей» (www.asn-news.ru) РЕСО-Гарантия уже не первый год входит в тройку лучших. Вера Лабур очень гордится этим достижением – она вкладывает в это очень много сил.

Каждый год мы подводим итоги. В 2015 году, например, в Москве больше всего отзывов получили ДП «­Москва-Север», а в Подмосковье – «Юго-Восток». А среди региональных филиалов бесспорный ­лидер – Тюмень. Там два филиала, но я оцениваю регион в целом. Так вот, Тюмень из года в год генерирует ­положительных отзывов больше, чем все вместе взятые филиалы ­Москвы.

Горшки и каски

– Разумеется, результаты всех проектов тщательно анализируются, и мы делаем выводы, принимаем меры. Например, есть утвержденная процедура, согласно которой директор точки, которая во время двух исследований подряд попала в 10% худших, может быть лишен административной премии за два месяца. Но на практике у нас такого, по-моему, ни разу не было. И понятно, что надо не только наказывать, но и поощрять, стимулировать людей на результат. Поэтому мы придумали призы и антипризы: лучшим вручается «Золотая каска», а худшим – «Серебряный горшок».

Кстати, придумать эти призы было легко, а вот с их воплощением пришлось повозиться – довольно смешная история была. Долго думали и в итоге решили дарить не статуэтки какие-нибудь, а настоящие каски. И я поехал за ними в строительный магазин. 

А в «Икее» купил маленькие такие горшки с ­кактусами. А потом каски выкрасили золотой краской из баллончиков в РЕСО-Авто. И ничего хорошего из этого не вышло. Первое награждение, передаю Сергею Эдуардовичу каску, он вручает, в этот момент вижу, что краска прямо на глазах осыпается. Я от стыда провалиться был готов. И после этого призы красили в РЕСО-Авто по автомобильной технологии – в несколько слоев. Правда, через некоторое время горшки как таковые мы перестали вручать, просто озвучиваем лауреатов антиноминации, а от касок попросили отказаться региональные директора – уж очень ­неудобно их в самолете везти. В итоге сейчас мы вручаем дипломы с изображением каски.

Новости с передовой

– В 2015 году я также начал отвечать за работу колл-центра. Хозяйство беспокойное, конечно, добавило забот, но это хороший вызов – выстроить работу подразделения так, как я ее себе представляю.

Если честно, то когда я занялся этой темой, мне не нравилось там почти все. В компании у подразделения был имидж непонятной структуры, от других подразделений приходили жалобы на работу операторов. И было важно в тот момент, во-первых, оценить реальный уровень качества обслуживания и по результатам принять меры, а во-вторых, изменить представление о кол-центре у сотрудников компании. Мне очень не нравится, когда операторов огульно обвиняют во всех смертных грехах. У нас все звонки пишутся, и каждый случай я разбираю очень тщательно. И, знаете, очень мало сейчас случаев, ­когда оператор действительно виноват. По крайней мере, так дела обстоят сейчас.

Нужно еще понимать, что операторы находятся на «передовой линии» и принимают на себя очень много негатива, испытывают постоянно сильный стресс. 

К тому же функционал колл-центра все время растет. Изначально – а всерьез эта структура стала значимой с появлением ОСАГО – колл-центр занимался заведением убытков и вызовом эвакуаторов в основном. Сейчас же специалисты делают гораздо больше: записывают на технический осмотр, консультируют по массе вопросов и многое другое.

К сожалению, абсолютно во всех отраслях оператор – это довольно низкооплачиваемая работа, несмотря на высокие требования. Приходится придумывать, как людей мотивировать. Сейчас в колл-центре внедряется система карьерного роста внутри подразделения. Чем выше твой уровень, тем больше приятных бонусов ты можешь получить. Например, дополнительные дни к отпуску.

Два раза в год мы проводим аттестацию. По итогам и общим результатам работы оператор может быть повышен. Оценивается эффективность сотрудников с помощью системы оценки качества работы. В ней много критериев, которые в разной степени влияют на общую оценку деятельности оператора. Ключевые же таковы: в секторе общей входящей информации это среднее количество записей на ТО, в секторе выплат – среднее количество записей на горячую линию, в секторе страховых случаев – среднее количество заведенных претензий. Также мы замеряем среднее количество звонков, принятых за смену, среднее количество принятых звонков за пиковые часы, количество отработанных смен, учитываем опоздания и жалобы клиентов.

Мы плюсуем баллы за обоснованные благодарности, даем дополнительные баллы за выполнение особых задач или, например, наставничество. Регулярно менеджеры прослушивают случайную выборку звонков. Я уже говорил, что записываются все звонки в колл-центр. Записи хранятся год, что позволяет в любой момент разобраться в конфликтной ситуации. 

С учетом всех этих многочисленных факторов мы определяем лучших, чтобы премировать, и худших, чтобы, наоборот, лишить премии.

Звонок в будущее

– В колл-центре многое еще ­предстоит сделать, на самом деле мы только в начале большого пути. Например, рано или поздно мы будем переходить на новую платформу. Нынешняя нетехнологична. Компании нужна платформа, позволяющая создавать сценарии перераспределения звонков, чтобы операторы были эффективно загружены, а очереди рассасывались максимально быстро, и многое, многое другое.

Так или иначе необходимо вкладываться в качество сервиса. В то, за что клиенты готовы переплачивать. Особенно в кризисные времена. Если клиент страхуется во время непростой финансовой ситуации, он тем более будет требовать очень внимательного отношения.