Впрочем, о коренной перестройке компании, ее тотальном реинжиниринге было объявлено в июне 1999 года. В конце мая был обнародован «Черновик стратегического плана компании», подготовленный техническим директором Хосе Леоном Лассерроттом. Озвученные им принципы до сих пор лежат в основе политики РЕСО ­Гарантия.

Принципы успеха

– К тому времени наша компания обеспечила себе значительное место на рынке и заслужила хорошую репутацию, – вспоминает Хосе Леон. – Мы вышли на новый уровень развития РЕСО-Гарантия. У нас появился шанс стать первой в России компанией, которая приблизится к европейским стандартам организации работы. Пора было начинать строить одну из самых великих страховых компаний России, которая в перспективе смогла бы выйти даже на международный рынок. Не использовать этот момент было бы грубейшей ошибкой. Понадобилось меньше года, чтобы компания изменилась до неузнаваемости.

В борьбе за лидерство мы решили опираться на два основных принципа:
– ориентация компании на клиента;
– повышение профессионального уровня сотрудников, включая, естественно, продающие структуры.

Для успешного завоевания рынка мы должны были адекватно реорганизовать те средства производства, которыми располагали. В этом смысле основные наши усилия были сосредоточены на подготовке сотрудников компании, с тем чтобы они восприняли новую философию компании, а также технологию информатики и управления.

В условиях все более обостряющейся конкуренции было особенно важно сохранить приемлемый уровень рентабельности. Поэтому мы поставили цель значительно снизить затраты с помощью новых информационных технологий и новой организации работы.

Концепция комплексного обслуживания клиента

В первую очередь нам нужно было сделать каждого клиента постоянным потребителем страховых услуг ­РЕСО-Гарантия. Чтобы добиться этого, помимо предоставления качественной и соответствующей цене страховой защиты мы должны были сделать ее комплексной.

Международный опыт свидетельствует: клиент, имеющий несколько страховок, при условии получения адекватных услуг значительно менее склонен менять привычки по сравнению с тем, который пользуется услугами различных страховщиков.

Поэтому мы ориентировали наши продающие структуры на обеспечение всех потребностей клиента в страховых услугах. С этой целью мы начали внедрять систему постоянного профессионального ­обучения как в сфере продаж, так и в сфере технического ­обслуживания.

Таким образом, задача завоевания преданности равным образом стала относиться как к клиенту, так и к агенту. Для эксклюзивных агентов мы ввели систему предоставляемых им прогрессивных преимуществ, которые увеличивались по мере того, как растет связь посредника с РЕСО-Гарантия.

Следует выделить элементы, которые стали ключевыми в этой системе:

• система постоянного обучения для всех агентов;
• корпоративные журнал и газета;
• создание службы комплексного обслуживания агента, куда он сможет обратиться в любой момент как лично, так и по телефону, чтобы обсудить проблемы или решить административные вопросы;
• принятие маркетингового плана, согласованного с агентом, с установленными количественными и ­качественными критериями. Основной параметр плана – рентабельность, а не количество продаж. Выполнение плана влечет за собой получение дополнительного вознаграждения сверх обычных комиссионных;
• обеспечение компьютерами агентов, приносящих высокую прибыль или демонстрирующих исключительные темпы роста продаж и высокий профессиональный уровень. Это позволило им оформлять некоторые полисы дома или в своем офисе и передавать личные данные на сервер компании. А также получать по линиям электронной связи статистическую информацию о некоторых важных параметрах своего страхового портфеля, особенно те данные, которые помогают им развивать перекрестные продажи.

Шаг навстречу клиенту и агенту

Для нас важно получать клиентов через преданных компании посредников. Для этого агент должен быть способен эффективно удовлетворить все потребности клиента в страховании, опираясь на отделы поддержки продаж. 

Игорь Иванов и Игорь Черкашин во время обсуждения функций ЦОКа

Агент, так же как и обслуживающий его сотрудник Центрального офиса или агентства, не должен относиться к клиенту как к покупателю полиса страхования автомобиля, и еще одного полиса страхования квартиры, и еще одного – страхования магазина, и еще одного – страхования жизни. Клиента необходимо оценивать комплексно, изучать все его потребности и анализировать общую рентабельность покупателя для компании.

Совершенно очевидно, что структура, жестко привязанная к видам страхования, не способна обеспечить такой подход к оценке клиента. В такой компании всегда есть риск потерять клиента. Например, какое-нибудь управление решит, что покупатель не представляет для него интереса, или клиенту не сумеют сделать адекватное предложение с учетом того, какое значение он имеет для компании в целом, поскольку приносит доход по иному виду страхования.

В Центральном офисе компании в Москве был создан Центр обслуживания клиентов (ЦОК), куда вошли два больших отдела обслуживания, занимающихся двумя главными сегментами рынка с совершенно различными характеристиками:
• центр по работе с физическими лицами занимался гражданами и маленькими предприятиями и магазинами;
• центр по работе с корпоративными клиентами обслуживал крупные и средние предприятия, а также организации.

Эти два центра обслуживали агентства, агентов и клиентов, то есть коммерческую сеть и клиентов.

В соответствии с этим планом все сотрудники двух отделов должны были знать все страховые продукты, которые есть в компании (впоследствии отделы были объединены в общую структуру).

На первых порах это казалось очень сложным, настоящей революцией. Но это было абсолютно необходимо, если мы хотели ориентироваться на рынок и на клиента. С другой стороны, так называемая специализация, которая царит в российских страховых компаниях, в большей степени продиктована бюрократическим менталитетом и отказом от ответственности, чем ­объективными потребностями.

Новая структура компании

Одновременно в компании были определены один-два специалиста по каждому типу продуктов, которые являются менеджерами по данному виду страхования (product manager*). Возложенные на них полномочия и ответственность были очень велики.

Было решено, что менеджеры продуктов ­будут работать независимо от страховых отделов. ­Административно они были подчинены первому вице-президенту, а функционально – Рисковому комитету. 

Менеджеры продуктов должны были заниматься контролем, продвижением на рынке и совершенствованием продуктов, в том числе и в регионах. 

Чтобы избавиться от ненужной бюрократии и недостатка контакта между отделами, был создан Рисковый комитет – консультативный коллегиальный орган, функции которого определялись задачами создания и коммерциализации продуктов. Среди его функций следует выделить следующие: утверждение продуктов компании; разрешение споров при отборе рисков или при принятии решений по убыткам, когда отделы обслуживания или коммерческие структуры не могут достичь соглашения с менеджером продукта; общий анализ рентабельности портфеля; совершенствование внутренних процедур и координации деятельности отделов.

«Если делать – то быстро»

Игорь Черкашин:

– В 1999 году, когда Хосе Леон представил Стратегический план развития компании, нам с Игорем Ивановым казалось, что идея эта правильная: несколько месяцев будем готовиться и, дай бог, к началу следующего года, может быть, что-то подобное мы и введем... Сергей Саркисов в данном случае оказался более восприимчив к идее. Он сказал, что такие вещи если делать, то быстро, иначе у нас ничего не получится, все это «размажется», растянется, потеряет динамику. Поэтому была поставлена задача – сделать это в течение месяца.

Меня, честно говоря, червь сомнения грыз. В первый момент поддержки не было ни от кого. Не помню, чтобы кто-то сразу загорелся: «Понял вашу идею, я ее поддерживаю». Диапазон отношения разнился от понимания задачи с определенным скептицизмом до полного и тотального неприятия идеи.

На тот момент мы не стали применять никакого давления. Просто уговаривали и объясняли, хотя упорно шли к своей цели. Сергей Эдуардович буквально через две недели собрал общее собрание сотрудников, на котором заявил, что верит в проект, что он непременно его реализует, а если не реализует, то, как он выразился, «у вас будет другой президент».

Что до меня, то я себя ощущал в ситуации, когда глаза боятся, а руки делают. Определенный страх был. Но главное – было понимание, что назад пути нет. Это как ехать на велосипеде или бежать по тонкому льду – только вперед, останавливаться нельзя.

И время доказало правоту наших действий. Структура компании, созданная в 2000 году, с тех пор не менялась. Она лишь эволюционировала и корректировалась в зависимости от ситуации.