Игорь Черкашин:

– В рамках одной задачи мы решали две трудные проблемы: во-первых, подавить, причем несиловыми методами, сопротивление сотрудников, которые привыкли работать так, как они работали. И одновременно стали вводить бюджетирование для наших агентств и филиалов.

Мне кажется, что в обоих случаях единственный человек, который безоговорочно верил, что так и должно быть, был Хосе Леон. Без него, это уж точно, наша компания была бы иной.

Когда были подготовлены бюджеты, когда директора филиалов писали петиции президенту, протестовали и говорили: да вы с ума сошли, как можно, вы от нас требуете продать в следующем году в 10, 20, 30 раз больше, чем мы сейчас продаем, это нереально, вы какие-то сумасшедшие теоретики, такого не ­бывает – Хосе упорно стоял на своем. И я тоже, следуя ему, предлагал: давайте не разговаривать о цифрах, давайте разговаривать о параметрах бюджета.

Мы спрашивали: «Можете ли вы в следующем году продать 70% от того, что вы сейчас продаете?» – «Да, конечно», – обычно отвечали нам. – «Можете ли вы агента, который продает три полиса – не в месяц, не в неделю, а в год, – заставить принести еще два полиса? Это много?» – «Да вроде нормально». – «Хорошо. А вот новых агентов, в школе Ивана Рыбкина, можно так подготовить, чтобы они продавали в год 12 полисов?» – «Вроде можно». – «Ну хорошо. Все, вы говорите, можно. Умножаем на средние премии, которые у нас в компании существуют, – вот и получаются цифры, о которых мы говорим. Это означает только то, что раньше вы были довольны своей работой, потому что у нас была другая система – вы получали не свою долю от прибыли, а просто автоматически получали ­комиссию, и так вы зарабатывали себе на хлеб с маслом. А сейчас система меняется: вы будете получать свою долю от того, что вы приносите в компанию, то есть от чистой прибыли. И­звольте просто лучше работать».

В 2000 году, когда происходило первое подведение итогов, выплачивались первые бонусы, первые премии директорам – они сами говорили: если бы не вы, мы бы и не знали, что можно столь эффективно работать. ­Оказывается, все это возможно.

Конец 1999-го и особенно 2000 год показали, что наша внутренняя структура действительно работает эффективно, набирает обороты. Показатели продаю­щих структур, особенно в Москве и области, просто взлетели вверх. Весь 2000 год прошел под этим знаком.

Еще одно осязаемое следствие перестройки нашей структуры: в 2000 году у нас стали активно развиваться перекрестные продажи.