– Я в страховом бизнесе с 1992 года, – рассказывает Людмила Николаевна. – Сначала работала в АСКО, потом в РОСНО, а когда «Ренессанс» задумал создать свою страховую компанию, я им помогла выйти на нужных людей, чтобы купить компанию «Делос». И когда эта первая компания по страхованию жизни была куплена, меня пригласили туда на директорскую позицию. А в 1998 году грянул кризис, поэтому разработанный к этому моменту в моем отделе новый проект ­организации работы менеджерских групп (это была адаптация американского варианта на российском рынке) так и не был внедрен. Группа моих сподвижников представила этот проект в компанию РЕСО-Гарантия, где я была знакома с Яном Ильичом Качановым, это мой сенсей еще по АСКО. И в сентябре я приступила к работе с Виктором Алексеевичем Крутиковым по ­медицинскому страхованию.

Вообще Виктор Алексеевич Крутиков и Ян Ильич Качанов – эти два человека для меня судьбоносные. Ян Ильич был директором нашего агентства в АСКО, и достаточно жестким, надо сказать, директором: сказано быть – мы все как солдаты выстраивались: ни суббот, ни воскресений. Я начинала у него агентом фронт-офиса. Галина Абасова, ныне директор агентства РЕСО-3, была андеррайтером у нас; Олег Кузнецов, ныне начальник Управления индустриального страхования РЕСО-Гарантия, тоже был андеррайтером.

Итак, я стала сотрудничать с Виктором Крутиковым по медстрахованию. У меня в портфеле еще со времен РОСНО было два российских представительства крупнейших американских банков – BoNY и Morgan Stanley (тогда он назывался иначе, но затем получил свое нынешнее название). И вот эти мои клиенты по авто стали потом моими клиентами и по медицине. Почему я предложила им перейти в РЕСО-Гарантия? Там было много знакомых, и в свое время я встречалась с Сергеем Саркисовым, когда он в 1994-м приглашал крупнейших агентов. Два этих договора с банками позволили мне отработать проект «Личного врача», включение этой услуги в полисы для застрахованных. Это были первые такие крупные и сложные договоры у меня по медицине с юридическими лицами. Я была очень довольна работой с Крутиковым. Виктор Алексеевич здорово мне помогал. А непосредственно ведение договоров медицинских услуг проводил мой супруг Василий Евгеньевич Новиков. До РЕСО он тоже работал в РОСНО. Мы всей семьей обслуживали заключенные договоры, знали всех его клиентов. Когда у них автопарк под 200 машин и надо было вручную выписывать полисы (каждый – по два экземпляра, два заявления), то садилась вся семья, в том числе мой сын, и вместе работали несколько дней.

Но вернемся к «Ренессансу» и к тому проекту, который я предложила подхватить РЕСО. 

«Американская мясорубка»

В «Ренессансе» была новая тогда для России система работы. В общем-то, это была «мясорубка» американская. Если в течение трех месяцев менеджер не справлялся, его увольняли просто и очень быстро. Не давали времени на раскачку даже агентам. Агент боялся потерять работу. Там был дресс-код: все бело-черные, при галстуках, и очень жестко.

Я занималась в «Ренессансе» просто административной работой, отвечала за имущественные виды страхования, анализировала все возможное и самые ценные западные наработки пыталась приложить к нашим российским рыночным реалиям. С нами занимались западные специалисты, приезжали из Канады, были корпоративные встречи, связанные с командообразованием. Сейчас система Рыбкина на более высоком уровне, чем нам тогда преподавали, но алгоритм был задан именно там. Методы планирования и управления агентами, менеджерами и руководящим звеном. Я поняла одно: чтобы быть хорошим руководителем, надо четко понимать, что требовать от каждого своего подчиненного по вертикали управления. Поэтому немаловажно правильно ставить задачи и цели агенту. Это был толчок к новому формату управления агентской и менеджерской ­сетью. На основании этих новых знаний я и придумала свой менеджерский проект. 

Череда встреч

Первый раз у Саркисова я сама была в феврале или марте, второй раз связывалась с Крутиковым, говорила, что готова перейти с неким проектом. Дело в том, что на рынке система менеджеров существовала только в долгосрочном накопительном страховании жизни (MLM) и не было адаптации к рисковым видам страхования. Когда был сделан проект, Саркисову была доложена краткая справка, и Сергей Эдуардович сказал: «Будьте добры, каждый пункт расшифруйте более полно». За март – апрель бизнес-предложение из 10 листов превратилось в 70. Называлось «Развитие эффективной агентской сети». Основная цель была именно такая. Сюда был включен большой проект, в который входили:
• Управление агентской сетью через менеджерские группы.
• Принципы создания менеджерских групп и ­менеджеров.
• Положение о менеджере.
• Принципы работы в менеджерских группах.
• Карьерный рост агента и карьерный рост менеджера.
• Условия.
• Телефонный маркетинг.
• Группа статистики и информационного анализа как связующее звено всех продающих единиц (агентов, менеджеров и телефонного маркетинга) в управлении-дирекции.
• Формы планирования и отчетности. 
• Обучение, аттестация и повышение квалификации.
• Функциональные обязанности всех сотрудников структуры, начиная от агента, менеджера и заканчивая руководителем.
• Описание бизнес-процесса. 

В июне Сергей Эдуардович меня вызвал, и я презентовала ему этот проект.

Потом где-то через неделю вызвали еще раз. Это были уже Черкашин и Хосе вместе с Сергеем Эдуардовичем. Говорит: презентуйте свой проект со всеми подробностями. Снова для меня было неожиданно, не была готова, а еще через неделю – как по накатанной, были те же и Иванов. В третий раз меня попросили пригласить человека, который будет возглавлять школу. Я же писала о привлеченных бизнес-тренерах. И я позвала Рыбкина. Они опять заслушивали меня, задали вопрос о школе, и я сказала: «Вот Иван Валерьевич – тренер по поднятию агентской сети, он вечерами вел занятия, я видела его в работе». Все выслушали, но к нам было скептическое отношение – Черкашин и Иванов отнеслись настороженно, и только Сергей Эдуардович говорил, что это ложится в проект, который они до этого обсуждали с Хосе Леоном. Я не знаю точно, но было сказано: это то, что нам надо и попадает в наши перспективные планы. 

Потом нас с Рыбкиным вызывали еще пять раз. Он сделал презентацию о возможностях обучения, и презентация эта, насколько я понимаю, прошла на ура, потому что было очень интересно. Он пошел от обратного: какую компанию вы хотите видеть? Оказалось, такую, какая она и есть сейчас. Большую, с большим количеством агентов и четким дресс-кодом, все по-другому ходили тогда, кто-то в джинсах, кто-то в костюмах... Рыбкин пришел уже с системой работы по всем. Не только агентской сети, но и всей вертикали управления, включая менеджерский состав. Рыбкин был в курсе дела, потому что мы тоже обсуждали с ним эти вопросы.

«Первая хозрасчетная»

Компания в нас поверила, и мы стали осуществлять проект с 1 августа 1999 года. 

Мы были первой дирекцией на «хозрасчете», сейчас это называется «бюджет».

Заработную плату нам выплачивали в размере 50%, и только по итогам квартала, в случае выполнения планов, остальные 50%. А планы мы выполняли постоянно, менеджерская система работала. 

В течение первых двух месяцев мы рекрутировали 25 человек, которые приступили к работе-обучению с 1 октября 1999 года. Что это значит? Был подписан договор, по которому они обязаны обучаться, ­выполнять планы продаж и участвовать во всех мероприятиях, способствующих продажам.

Утром они обучались в школе страхования по расписанию, которое я лично составляла, а к 15 часам они приезжали в офис к менеджеру-куратору агентов Помазунову Владимиру Ивановичу (первый менеджер в РЕСО). У него они обучались технологиям продаж, занимались тренингами, ролевыми играми и продажами. Все по расписанию. Рабочий день в дирекции был с 9 утра до 10 вечера, а по субботам и воскресеньям с нами занимался Иван Рыбкин. Агенты были под постоянным контролем менеджера и специалистов, ежедневное присутствие и ежедневное выполнение заданий было обязательным. Драйв, с которым работала первая менеджерская группа, был потрясающим. Все получалось, агенты стали продавать страховые продукты в период обучения, а через 2 месяца средний объем продаж на человека составил 32 500 долларов. Экзамены принимали все менеджеры и специалисты дирекции, а сертификаты вручал сам Игорь Васильевич Черкашин.

Каково же было удивление с его стороны, что группа выпускников в основном состояла из мужчин! Да, ребята молодцы, они до сих пор работают в нашей компании и приносят прибыль. Хочу особо отметить Сергея Бокова, Виктора Дугина, Михаила Чернова, ­Анатолия Кобзева, Андрея Горина, Владимира Клинкова, а из ­девушек Наталью Родину.

Особую благодарность хочу выразить Ивану Рыбкину, так как развитие менеджерских групп – это наш совместный пилотный проект, который доказал на примере «Москва-Центр» право на существование еще в 1999 году. Меня постоянно приглашали поделиться своим опытом на директорских семинарах.

Управляемая агентская сеть – основа успеха любой продающей структуры. Наша дирекция доказала это еще в 1999 году, а в 2001 году мы вышли на 4-е место по РЕСО, в 2002 году – 2-е место, а 2003, 2004, 2005 годах – 1-е место.
Я очень рада, что этот проект внедрен в компании, тиражирован и усовершенствован.

Come on! значит «Давай!»

Нам очень помогла и в обучении, и в работе собственная информационная база – наверное, прообраз нашей большой корпоративной Системы. Мы сами ее создавали. Это у нас называлось Come on! – «Давай!». Туда входили все материалы по нашим страховым продуктам – коммерческие предложения, распоряжения – все, что сейчас есть у нас в компании в интранете. Эта база у нас до сих пор хранится, в нашей внутренней сети, объединяющей 20 компьютеров, к которым имеют доступ сотрудники и агенты. Там все наши наработки, достижения, вся жизнь дирекции с 1999–2000 годов, все фотографии, законодательная база. Все это ведет мой заместитель, и все обновляется до сих пор. Конечно, в последнее время материалов стало меньше, база стала компактнее, потому что появился наш общекорпоративный интранет. Тем не менее наши наработки коммерческие остались. И мы их активно используем – у нас есть свой почерк, и легко опознать, что коммерческое предложение, которое мы направляем клиенту, – наше, оно персонифицировано нами и написано под нас.

И формами, планами, которые мы тогда разработали, мы пользуемся частично до сих пор. Именно на их основе Школа Рыбкина потом разрабатывала, дорабатывала те формы планирования и контроля агентов, которые легли в основу системного подхода к продажам.