История компании РЕСО-Гарантия

1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010 2011-2015 2016-… 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1991-1995 1996-2000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2000-2005 2006-2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011-2015 2016-… 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Создание HR-службы

Много лет в компании существовал отдел кадров в составе административно-хозяйственного подразделения, который занимался исключительно кадровым делопроизводством, то есть вел необходимую документацию по оформлению сотрудников и агентов.

Но, как это часто бывает, когда бизнес достигает серьезных размеров и задачи его развития становятся все более многонаправленными, в определенный момент персонал РЕСО стал ее значимым, ключевым активом. А значит, перед руководством встали важнейшие задачи по дальнейшему развитию, углублению существующих процессов, сплочению и обновлению команды и переводу ее в качественно новое состояние. И тогда на должность заместителя Генерального директора по работе с персоналом была приглашена Елена Лурье. За прошедшие 10 лет Управление по работе с персоналом прошло огромный путь.

AAZ_1926.jpg

Елена Лурье


Два подхода

Много лет в компании существовал отдел кадров в составе административно-хозяйственного подразделения, который занимался исключительно кадровым делопроизводством, то есть вел необходимую документацию по оформлению сотрудников и агентов.

– Я пришла в компанию в период так называемой годовой заслушки, когда топ-менеджмент и руководители направлений встречаются с директорами продающих подразделений, чтобы буквально «сверить часы»: лично поговорить с каждым директором, оценить успехи, трудности и конкретные шаги для достижения поставленных задач, – рассказывает Елена Львовна. – И сразу же, поучаствовав в этих встречах, я смогла быстро и глубоко погрузиться в актуальную проблематику бизнеса и в корпоративную культуру.

Понятно, что первой моей задачей было досконально разобраться в текущей ситуации, войти в ­сформировавшуюся команду максимально тактично и, опираясь на наработанный капитал, предложить новые инструменты работы с персоналом, которые повысили бы эффективность компании.

Для решения такой задачи возможны два пути. Первый (и он, к сожалению, пользуется большой популярностью во многих компаниях) – это исключительно минимизация издержек, когда на первое место выходят такие инструменты, как ­исследование уровня заработных плат на рынке, установка ­жесткого грейдинга, регулярная оценка персонала по оговоренным показателям и отсев или замена ­неэффективных сотрудников.

По второму пути идут компании с принципиально другим подходом, при котором ставка делается на «увеличение числителя», то есть на рост эффективности за счет роста бизнеса. И тогда путь минимизации издержек становится необходимой оперативной и рутинной задачей, а основной упор делается на качественный подбор сотрудников, способных принести успех, на создание мотивирующей среды для лучших, а также формирование прозрачной и справедливой корреляции результатов работы с ее оплатой и на развитие корпоративной культуры, способной эти подходы и ценности поддержать.

РЕСО – приверженец второго подхода, и именно на него ориентируется вся деятельность HR подразделения.

Задачи и решения

– Основная идеология моего направления в компании – это сервис. Управление по работе с персоналом действительно нужно бизнесу лишь тогда, когда помогает в решении ежедневных задач подразделений, а не внедряет мертворожденные бюрократические ­процедуры. И именно исходя из этого мы начали нашу работу – с изменения подхода к административному делопроизводству. Возглавляют это направление Людмила Щербакова и Наталья Паршина – самые опытные и заслуженные работники нашего подразделения.

716A1319.jpg    DSC_0174.jpg

Людмила Щербакова                                                            Наталья Паршина



Если раньше отдел ­кадров занимался делопроизводством для ЦО, Москвы и ­Московской области, то сейчас мы создали систему поддержки бизнеса. Это не только «заполнение трудовых книжек и выпуск приказов»: вместе мы разрабатываем необходимые стандарты делопроизводства, помогаем директорам подготовиться к сторонним проверкам и без проблем их пройти. И этот подход – полезный и эффективный сервис для бизнеса – мы стараемся внедрять на всех направлениях.

Итак, первая задача – качественный подбор персонала, именно им занялись, пригласив на должность руководителя отдела подбора Ольгу Хитрову.

IMG_3813.jpg

Ольга Хитрова



Мы не просто работали над запросами подразделений, а создали систему заявок и профили подразделений, учитывающие особенности направления деятельности каждого. Начинали с внедрения этого подхода в Центральном офисе и постепенно распространили его на продающие подразделения Москвы и Московской области. Для дальних регионов была создана система доступа к выбранным нами по необходимым критериям поисковым системам и организован поток соискателей. Проведенный тренинг по навыкам рекрутинга завершил создание единой целостной системы. В итоге у нас не просто выросли количественные показатели, хотя и тут цифры впечатляют: ежегодно в РЕСО приходит через наше подразделение порядка 320 человек. За 10 лет моей работы в компании через наш отдел подбора мы набрали 3200 сотрудников. И это при общей штатной численности 7500. К количеству прибавилось новое качество: теперь подбор персонала – полноценная внутренняя услуга, идеологически и методически заточенная под интересы бизнес-подразделений.

Логическим продолжением «сервисной» составляющей нашей работы стало внедрение процедуры адаптации сотрудников, пока действующей только в ЦО. Раньше эта задача целиком ложилась на руководителя подразделения и закономерно отвлекала его от основной бизнес-деятельности. Теперь наше Управление сопровождает всех наших новых коллег на протяжении первых трех месяцев работы в компании. Эта работа состоит не только из «вводной презентации» для штатных сотрудников, но и из регулярных сессий обратной связи от работника и его непосредственного руководителя. Мы стали единой «точкой входа» в компанию и, таким образом, вплотную подошли к решению задачи целенаправленного развития корпоративной культуры.

Как я говорила, важнейшим фактором создания правильной здоровой мотивирующей среды внутри компании является формирование прозрачной системы оплаты труда. Этим занимается подразделение компенсаций и льгот во главе с Екатериной Голубевой, также созданное нами с нуля.

DSC_0201.jpg

Екатерина Голубева



Мои коллеги не просто работают над реализацией бюджетного задания по фонду оплаты труда, а постоянно и очень детально анализируют множество параметров функционала каждой штатной единицы, рассчитывают эффективную ­нагрузку, ­следят за тем, что происходит на страховом рынке труда. Еще один важнейший аспект их деятельности – разработка различных пакетов льгот и мотивационных программ. Ведь каждая компания – это особый организм, и то, что радует сотрудников в одной организации, никак не сработает в другой. Наши мотивационные программы, могу сказать с гордостью, стали неотъемлемой частью уникальной корпоративной культуры РЕСО. Отдел компенсаций и льгот курирует также наши внутрикорпоративные коммуникации. С результатами этой работы хорошо знакомы все сотрудники компании. Анастасия Сабурова, отвечающая за это направление, всегда на связи с подразделениями и сотрудниками РЕСО-Гарантия. Она отвечает за все социальные проекты и льготы, опросы, учет мнений сотрудников по важным корпоративным проблемам, координирует сбор и публикацию внутри компании благодарностей клиентов, адресованных сотрудникам, добиваясь тем самым публичного признания заслуг каждого, кто этого достоин.

DSC_0213.jpg

Анастасия Сабурова



И наконец, еще одно направление деятельности, которое является лично для меня очень важной составляющей моего участия в совершенствовании управленческих знаний ключевых руководителей – директоров продающих подразделений и ключевых управленцев Центрального офиса. Очевидно, что растущая компания требует растущих руководителей, и мой вклад в командную работу – помогать нашим лидерам идти на шаг впереди, оставаясь профессиональным маяком для всех остальных сотрудников.

Важнейшим открытием в этой работе для меня стало понимание взаимности этого процесса: обучаясь и осваивая что-то новое, мы обогащаем друг друга и генерируем новые идеи и проекты по их внедрению. И здесь мы снова подходим к тому же: девиз «Лидер должен всегда расти, и только тогда будет расти компания» – это тоже один из основополагающих принципов корпоративной культуры, поддержка и развитие которой, по большому счету, является миссией нашего департамента. И главное в этом то, что, казалось бы, на первый взгляд нематериальный актив постоянно воплощается в совершенно конкретные бизнес-результаты.

Культура согласия

– Корпоративная культура – это совершенно особенный феномен в современном менеджменте. Вокруг него идут бесконечные сражения, и количество разных теорий, толкований, точек зрения на этот феномен огромно. Мне ближе прочих так называемая теория спиральной динамики, объясняющая развитие корпоративной культуры разными циклами (витками спирали) в развитии компании. Первая ступень для любой компании – это культура принадлежности, когда компания создается группой единомышленников; все делают общее дело, принимая общие решения и работая на общий результат. Когда этот этап развития компания перерастает, на смену культуре принадлежности приходит культура силы: размер компании и бизнеса уже никак не позволяет решать все «на коммунальной кухне», поэтому появляется лидер, который берет на себя ответственность за ключевые решения и формирует вертикальную структуру. Пережив процессы культуры норм и правил, когда первоочередной задачей становится описание бизнес-процессов и жесткое следование описанному, происходит очередной виток – культура успеха, когда все сотрудники, потянувшись за лидером, достигают суперрезультатов, обеспечивая бизнесу резкий рывок вперед. Этот тип культуры очень богат достижениями, но, как и всякий рывок, недолговечен. Если, пройдя его, компания не выходит на следующий уровень – начинается выгорание, и бизнес входит в стагнацию.

Таких витков спирали может быть несколько, иногда можно наблюдать различные комбинации переходных этапов, и одним из последних является культура согласия. По сути, культура согласия может быть сформирована в компании, где сотрудники, пройдя этапы конкуренции, соперничества, деления полномочий и прочего, дорастают до внутреннего бизнес-партнерства. В такой компании возможен полноценный диалог между подразделениями, позволяющий находить наиболее экономически обоснованные и выгодные решения, а разногласия не приводят к коллапсу. И именно к такому типу культуры наиболее близка РЕСО, хотя, как любая компания, пройдя предыдущие витки спирали, мы оставили себе лучшее и из культуры лидерских решений, и из культуры описанных норм и правил. Конечно же, как компания, ориентированная на массовые продажи, мы в определенных моментах тяготеем к культуре успеха: внутренняя конкуренция и периодические рывки на растущем рынке нам совершенно необходимы. Задача нашего подразделения в данном случае – активно поддерживать, участвовать и предлагать как можно более разнообразные и легко масштабируемые на большую аудиторию инструменты и диалога, и соревнования. Это могут быть проектные рабочие группы, объединяющие единой задачей проекты, мероприятия, социальные активности, конференции, слеты и фестивали – одним словом, любые форматы, которые позволяют подразделениям обмениваться опытом и совместно генерировать планы и решения. Именно из такой задачи родились наши многочисленные проекты: «Золотой фонд РЕСО», «День донора», «День детства», «Спасибо, коллега!», а также участие в обучающих и развивающих мероприятиях и пр. При этом, как и должно быть при культуре согласия, самые интересные, масштабные и успешные проекты рождаются в сотрудничестве нескольких подразделений. Мы очень успешно сотрудничаем в этом направлении с Управлением регионального развития, Управлением обучения и развития, ЦОКом, с руководством компании, особенно с Игорем Ивановым.

Другие материалы раздела
Первый рекорд

Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)* приобрел 10% акций РЕСО-Гарантия.

Лидеры российского страхования

РЕСО-Гарантия уже в третий раз стала лауреатом премии страхового сообщества «Золотая Саламандра».