История компании РЕСО-Гарантия

1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010 2011-2015 2016-… 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1991-1995 1996-2000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2000-2005 2006-2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011-2015 2016-… 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Централизация. Переход в онлайн

Очевидно, что процесс этот должен был быть нелегким и весьма продолжительным – начавшись в 2005 году, полностью он завершился только через 10 лет.

Одним из важнейших итогов предыдущего, 2004 года стало то, что в компании был налажен сам процесс подведения итогов и контроля за продажами, что означало – появился инструмент, помогающий быстро реагировать на изменяющийся рынок, профессионально выстраивать тарифную политику в регионах, высчитывая региональные коэффициенты актуарными методами. Это должно было дать РЕСО-Гарантия существенное конкурентное преимущество.

В 2005 году предстояло настроить этот инструмент, сделать его максимально эффективным. Для этого было необходимо перевести продающие отделения в онлайн. Это позволило бы видеть общее положение дел в режиме реального времени.

– Мы тогда понимали, что такое нововведение должно было создать у продавцов ощущение «революционной ситуации», – рассказывает Дмитрий Раковщик. – Также стало понятно, что перевести в онлайн все подразделения мгновенно невозможно. И тому было много причин – от возможностей провайдеров до значительных материальных затрат, которые компания не могла понести в одночасье. Поэтому было решено в 2005 году идти двумя параллельными путями – это онлайн и улучшение качества обработки данных, присланных в форме обычных, стандартных отчетов.

Кроме того, в 2004 году прекратился революционный рост объема продаж. Он, безусловно, продолжал расти, но портфель был увеличен не в два раза, как это было обычно, а примерно на 30%. И этот факт потребовал также постановки задачи не только по увеличению объемов, но и по получению прибыли по результатам деятельности. Все это потребовало кардинальных решений по оптимизации структуры и работы региональных филиалов и Центрального офиса.

Таким образом, централизация компании была неизбежна, а с переходом на онлайн для нее были созданы условия. В итоге предполагалось дать филиалам возможность полностью сосредоточиться только на продажах, сняв с них необходимость заниматься кадровым учетом, расчетом заработной платы и ведением бухгалтерской отчетности, юридической деятельностью и т. д. В целом же от централизации ждали роста качества работы, повышения скорости операций, снижения показателей убыточности (в том числе и за счет более активной борьбы со страховым мошенничеством) и операционных издержек, достижения прозрачности документооборота, повышения качества отчетности и качества обслуживания клиентов.

Ять и бараний рог

Очевидно, что процесс этот должен был быть нелегким и весьма продолжительным: начавшись в 2005 году, полностью он завершился только через 10 лет.

AAZ_1638.jpg

– Я очень терпелив ко многим недостаткам современной жизни России, потому что я знаю, что одномоментно в большом организме изменить любую ситуацию практически невозможно, – об этом говорит опыт нашей компании. Что уж говорить о целой стране, – говорит, вспоминая начало процесса централизации, Игорь Черкашин. – Я помню, как мы тогда общались с нашими филиалами. С московскими мы договаривались быстро, но чем дальше от Москвы находился филиал, тем больше проблем. И добиваться своего удавалось только через ять и бараний рог.

Они не понимали или не хотели понимать, зачем мы заставляем их заносить данные в информационную систему, почему отнимаем у них главного бухгалтера и лишаем свободы. Что, в общем-то, понятно – были случаи, когда они, будучи практически неподконтрольными, сами инвестировали деньги в местных банках. А в Барнауле человек проиграл миллион долларов, а потом приобрел пустой вексель в банке.

Все это приходилось преодолевать. Мы же отнимали свободу, не предлагая взамен чего-то очевидного, вкусного, осязаемого. Да, эти нововведения должны были дать свои плоды, но не сразу, не сейчас. И в таких ситуациях люди начинают обращать внимание на любой недостаток и выпячивать его, не замечая достоинств. Команде управленцев и создателям системы тогда помогло то, что Сергей Саркисов, который всегда очень внимательно прислушивается к мнению продавцов и в некоторых случаях готов за них порвать, всегда верил в технологии.

Это сейчас всем понятно, что централизация не принесла ничего, кроме пользы, и во многом именно благодаря ей мы представляем собой ту самую великую компанию «РЕСО-Гарантия», которую строили много лет.

Если же говорить о каких-то быстрых результатах централизации, то тогда она позволила сэкономить на фонде заработной платы, на закупках техники и оборудования, на площадях, которые освободились. Да, в Москве штат подрос, но это увеличение было непропорциональным. Один человек в Москве выполнял работу 5–6 человек, которые раньше работали в филиалах, просто из-за того, что интенсивность труда там совсем другая.

Контрольная работа

Первым подразделением, ступившим на нелегкий путь централизации, стала бухгалтерия.

716A1717.jpg

– Поскольку наша компания имеет большую, разветвленную сеть филиалов, структурных подразделений, каждый на своем месте вел свой самостоятельный учет, – рассказывает главный бухгалтер РЕСО-Гарантия Алла Дудкина. – Естественно, все действовали в рамках правил, установленных головной компанией, но контролировать такую разветвленную сеть было чрезвычайно сложно. Мы видели только конечный результат, подготовленный в определенной форме отчетности, а отследить внутреннюю работу филиалов – договорную работу, ведение учета и так далее – мы не могли. Кроме того, РЕСО-­Гарантия – системообразующая компания в таком социально значимом секторе экономики, как страхование, и всегда находится в зоне пристального внимания госструктур-регуляторов. А значит, нам была нужна абсолютно прозрачная отчетность. В условиях той самостоятельности, которой тогда обладали филиалы, мы ее обеспечить не могли.

В 2004 году вопрос о централизации встал особенно остро, а в 2005-м мы начали эту идею реализовывать. К этому моменту наша IT-система уже была развита настолько, что мы могли внедрять такой учет.

Мы входили довольно плавно – сначала в центральную бухгалтерию в Москве мы 
переводили мелкие филиалы, а потом уже принимались за крупные. В первую очередь на централизованный учет переводилась страховая часть, потом – учет основных средств, расходной части, а в финале – учет заработной платы.

Процесс этот проходил довольно болезненно, особенно в крупных филиалах. Мы же все понимаем, что в регионе директор и главный бухгалтер филиала – 
большие люди, принимающие решения. А при централизованном учете всех операций функции бухгалтерии в филиале резко сократились. Это, естественно, повлекло сокращение штатов бухгалтерской службы, а также изменение функциональных обязанностей. Функции региональной бухгалтерской службы были сведены к более технической работе.

Централизация помогла не только оптимизировать расходы на бухгалтерию, но и дала возможность составлять отчетность в более сжатые сроки, более качественно.

Впоследствии мы централизовали и все выплаты. И теперь не важно, где был заявлен, предположим, убыток или где был подписан счет на какую-то услугу по оплате ремонта или связи, или по приобретению товарно-материальных ценностей, все делается централизованно – через бухгалтерию ЦО.

Процесс централизации продолжался еще очень долго. Только в 2010 году мы смогли перевести все филиалы на централизованный учет начислений и перечислений всего, что раньше называлось единым социальным налогом, а теперь расчетами по внебюджетным фондам. Эта работа заняла около двух лет – все это время мы разбирались с остатками на счетах, недоплатами и переплатами в филиалах по всей России, что очень неплохой результат, если учесть, насколько сильна в стране бюрократическая машина.

Интересный факт
Другие материалы раздела
Первый номер «Газеты РЕСО»

В 2005 году линейка корпоративных изданий компании пополнилась: помимо глянцевого «Журнала РЕСО», предназначенного в первую очередь для клиентов, и обучающего «Агента РЕСО» появилась «Газета РЕСО».

Создание службы качества

Честные и открытые отношения с ­клиентами – один из принципов работы РЕСО-Гарантия. Однако сфера обслуживания не всегда безупречна, особенно когда число клиентов измеряется миллионами, а в решение возникшей проблемы вовлечены не только подразделения компании, но и ряд партнеров.