«Десяточка»

Приход агентов из «Ренессанса» во многом повлиял на развитие компании и ее структуры. Подробнее о роли команды новаторов рассказывает начальник ­Дирекции «Москва-Север» Алексей Ильюшин.
– В 1998 году я свернул свой торговый бизнес – понял, что нужно идти под «большого брата». В прошлом комсомольский и профсоюзный лидер, и мне легко находить контакт с людьми, поэтому решил попробовать себя в страховании и пошел агентом в «Ренессанс-Жизнь», которая специализировалась только на долгосрочном страховании жизни. Но спустя полгода случился экономический кризис, и владелец Борис Йордан решил ее закрыть. Начальник нашей дирекции начал искать компанию, которая готова была бы взять на себя этот портфель.

Сначала, как потом выяснилось, наш руководитель хотел перейти в Allianz, к немцам. Но там готовы были принять нас только на следующий год, и он решил переждать это время в РЕСО-Гарантия. Мы этого не знали и перешли всей командой, человек 50, просто потому, что РЕСО-Гарантия взяла на обслуживание всех клиентов портфеля «Ренессанс-Жизнь». Так мы начали трудиться здесь, поначалу продавая только полисы «Капитал и защита».

Важно сказать, что по полисам долгосрочного накопительного страхования жизни РЕСО-Гарантия взяла на себя ответственность за выполнение обязательств по портфелю клиентов, уже оплативших часть премии «Ренессансу». Эти старые договоры мы стали продлевать с клиентами уже на РЕСО, они оплачивали нам очередные страховые взносы по этим полисам. А новых клиентов оформляли уже по программе «Капитал и защита». На нас работало то, что в страховании жизни программы не очень сильно отличаются, нам было легко работать на новом месте.

В этой команде я был сначала агентом, потом менеджером. А в 1999 году Сергей Эдуардович Саркисов узнал, что наш начальник, за которым мы все пришли в РЕСО, продолжает вести переговоры с «Альянсом», чтобы увести туда этот портфель. Когда это выяснилось, было в 24 часа принято решение расстаться с этим человеком. И начальником дирекции стала его заместитель Александра Байрамян, а я – ее заместителем. И так мы проработали до 2000 года, продолжая продавать «Жизнь». Но параллельно я еще устроился агентом в Зеленоградский филиал, чтобы продавать остальные страховые услуги. Такая странная схема была, потому что наш директор, до того еще как его уволили, запрещал всем агентам продавать еще что-либо, кроме «Жизни»: ни страхование дач, ни квартир, ни автомобилей – ничего. И когда я стал делать это через Зеленоградский филиал, потихоньку следом за мной стали продавать другие виды страхования и остальные наши агенты.

И вот наступил 2000 год – в РЕСО-Гарантия ввели систему бюджетирования и всем подразделениям поставили задачу: продавать все виды страхования, которые заложены в бюджете. Но наша начальница не приняла эту систему категорически и стала спорить и с руководством компании, и с сотрудниками дирекции, настаивая на том, что мы должны продавать только «Жизнь». Внутри дирекции мнения разделились. И мы попросили руководство нас рассудить. В итоге было создано два агентства – РЕСО-10 во главе с Ильюшиным и РЕСО-9 во главе с Байрамян. Кто выживет, тот и прав.

Так было создано агентство, которое сначала называлось просто РЕСО-10, или «Десятка», потом стало Дирекцией «Москва-Сокол», а затем «Москва-Север». Создано оно было 11 января 2000 года, за сутки до моего дня рождения, поэтому мы отмечаем эти две годовщины всегда вместе и ведем отсчет нашего летоисчисления с этой даты.


С клиентами по «Жизни»

Итак, люди разделились. Со мной пошло человек 15–20. Часть вообще ушла, часть осталась с Сашей. Примерно через квартал та команда не выдержала выполнение бюджета, потому что ей заложили бюджет не только по «Жизни», но и по остальным видам – и они не справились: «Жизнь» в начале 2000-го хоть и продавалась, но уже не такими темпами. Так РЕСО 9 прекратило существование, а мое агентство стало ­собирать заложенные в годовой бюджет полтора миллиона рублей.

Бюджет выполняли мы тогда на 150%. Известно, что продажа полисов страхования жизни – это высший пилотаж в страховании.

Застраховать машину, которую можно пощупать, которую можно завтра разбить, и при этом полис действует всего один год – риск для клиента небольшой. А вот продать ему страховку на 30 лет, когда не совсем понятно, что такое долгосрочное страхование жизни?! И если уж мы могли убедить человека купить страховку на 20, 25, 30 лет, то продать страховку на год, да еще с рассрочкой поквартальной, нам не составляло труда. Поэтому мы очень быстро вошли в рисковые виды страхования и легко уговаривали клиента.


Менеджеры и три кита

У нас были очень хорошие наработанные техники продаж, работы с возражениями. Мы каждую неделю собирались и обсуждали, какие новые возражения появляются у клиентов. Нас научил этому Иван Рыбкин еще до того, как все мы, включая Рыбкина, перешли в РЕСО-Гарантия из «Ренессанса». Там была четко поставлена система обучения технике продаж, продуктам и работе с возражениями. Нас учили, как преподнести компанию, продукт, себя, как убедить клиента. И когда мы попали в рисковую зону продаж, нам это очень легко давалось. Поэтому мы взяли очень хороший темп и спокойно выполняли поставленные задачи.

Плюс, перейдя из «Ренессанса», еще работая в страховании жизни, мы принесли в РЕСО-Гарантия такое понятие, как менеджеры. До этого в РЕСО-Гарантия его не было. Это были люди, которые работали с агентами каждый день. Благодаря этому мы добились значительных успехов.

Вот три кита, на которых стоит успех любой продающей структуры: агенты должны знать продукт, технику продаж и работу с возражениями. Если они это знают – результат гарантирован.

Так мы стали развиваться, выполнять бюджет, но, к сожалению, в этот момент стало понятно, что из-за сложной ситуации в стране те инвестиционные обязательства, которые заложены в договорах страхования жизни, компания выполнять не может. И Саркисов сказал: «Ребята, сейчас не время продавать «Жизнь». Отказываться от нее не нужно, но это не тот кит, на котором сейчас надо базироваться. Придет время, мы будем продавать «Жизнь» больше, чем раньше, но пока надо сконцентрироваться на классических видах страхования». Поэтому мы потихоньку перешли на классические виды страхования. И уже в 2001 году легко обошли все действующие на тот момент в РЕСО-Гарантия агентства по сборам и стали лидерами.


Первая дирекция

Потом агентство РЕСО-10 развивалось, появилось 11 менеджерских групп. И один из менеджеров пришел ко мне и сказал: я хочу быть таким же директором, как и ты, – что мне делать? Я ответил: есть только один вариант – ты уходишь из дирекции, без команды, без людей и начинаешь создавать агентство с нуля. Ему это не понравилось, он пытался увести команду, и тогда я попросил руководство о встрече. Собрались все руководители компании: Саркисов, Черкашин, Иванов, Хосе Леон, начальник Региональной дирекции Анатолий Тимофеевич Самойлов, ныне покойный, – и начали думать, что же делать. Потому что если я начну отпускать менеджерские группы из своего агентства, то будут новые агентства, еще не набравшие силы, и у меня тоже начнется провал из-за ухода объемов. И я предложил Саркисову: давайте создадим дирекцию, введем новое понятие. Вот сейчас я возглавляю агентство, у меня 11 менеджеров. Если мы назовем нашу структуру дирекцией, то у каждой из 11 групп появится возможность стать агентством; руководители групп станут руководителями агентств, как они и хотят; это обеспечит им карьерный рост, а мы не уменьшим объемов продаж.

Чем это было удобно для менеджеров? Тут надо вернуться на шаг назад. Придя в РЕСО-Гарантия, наше агентство создало «Менеджерское положение» – потому что у нас были менеджеры, а положения о принципах их работы в компании не было. Менеджеры были у нас еще и в структуре Людмилы Новиковой, также перешедшей из «Ренессанса».

Поначалу Региональная дирекция противилась закреплению в документах понятия «менеджер» – им казалось, что это лишняя прослойка и достаточно директора. Но мы узаконили их статус и принципы работы внутри компании. Мы пытались объяснить, что директор может управлять 10–15 агентами, но когда агентов становится 50–60, чтобы с каждым из них работать, нужны менеджеры, иначе – хаос! И вот, когда мы это сделали, в 2002–2003 годах Региональная дирекция поддержала наши наработки, обратившись к директорам других филиалов: пора развивать менеджерское движение, пора вводить везде институт менеджеров. Видимо, они оценили наш успех, видя, что мы, имея менеджеров, очень сильно продвинулись, обогнав все агентства, которые до нашего прихода в РЕСО уже 5–7 лет работали на рынке. Поэтому компания начала активно создавать и продвигать менеджерское движение, воспитывать и выдвигать менеджеров (подробнее об этом читайте в следующей главе. – Прим. ред.). А у нас уже менеджеры были, они достигли определенного карьерного успеха и хотели двигаться дальше. Поэтому «Москва-Сокол» стала первой дирекцией.

В этот же момент решили сделать и вторую дирекцию. Но уже по другому принципу – путем объединения пяти филиалов. Назвали «Москва-Восток», возглавил ее Вадим Звенигородский. Обе дирекции были созданы одним приказом, в один день. Потом таким же способом, объединив несколько самостоятельных агентств, создали Дирекцию «Москва-Юг». Мы показали путь развития сети: как только в агентстве появляется несколько менеджерских групп и они выходят по объему на 1 млн долларов в год, мы можем из них создавать готовые агентства, а агентство называть дирекцией. Получается классический поступательный рост любой продающей структуры – без ухода команды и увода портфеля. И если у менеджера было ограничение в 15 человек в группе, то у руководителя внутреннего агентства это ограничение снимается: он может нанимать хоть миллион агентов и снова создавать менеджерские группы и новые точки роста.


Экспериментальная площадка

Дирекция наша отличается еще и тем, что много нового в компании впервые появилось или было опробовано именно здесь. «Москва-Сокол» стала своего рода экспериментальной площадкой. Например, мы первые начали делать предстраховой осмотр транспорта. ­Несмотря на то что мы очень хорошо умели продавать, по итогам 2002 года дирекция оказалась в минусе на 50 тыс. долларов, и мы не могли понять почему. Встал даже вопрос: закрывать дирекцию или не закрывать, хотя мы хорошо росли в объемах и в числе агентов. И было принято решение ввести впервые в компании некие новшества технологические, например предстраховой осмотр транспортных средств. Обкатать на нас эти назревшие изменения. И после того как это у нас было отработано, эти процедуры стали внедряться уже по всей компании.

У нас впервые в компании заработал круглосуточный офис. Отчасти это связано с тем, что я сам сова – с работы ухожу в 11 вечера, и меня постоянно мучает вопрос, где купить хлеб, где купить телевизор и так далее, и я всегда пользуюсь ночными магазинами. И я подумал: у меня есть офис, где сидит охрана РЕСО, и у меня есть агенты, которые хотят работать – только дай им где-нибудь сидеть. И мы решили в порядке эксперимента открыть круглосуточный офис. И когда мы увидели, что клиенты приходят и в 11, и в 12, и в час ночи, мы поняли, что это удобно, в Москве это норма.

Другие материалы за 1998 год Показать все

Агентская компания как залог выживания

Дефолт 1998 года стал проверкой на прочность для всех без исключения российских компаний. 17 августа правительство и Центральный банк РФ фактически объявили о банкротстве страны.

В центре событий

Со своими наработками в РЕСО-Гарантия пришла из «Ренессанса» и Людмила Новикова, ныне начальник Дирекции продаж «Москва-Центр».

© 2019, «РЕСО-Гарантия»